Délocalisation et relocalisation

Les mouvements de délocalisation inquiètent à juste titre, même si  en Europe sur les quelques 1500 restructurations d’entreprises recensées par le European Monitoring Center on Change du 1er janvier 2002 au 15 juillet 2004, les délocalisations ne représentent que 7% des opérations et seulement 5% des emplois supprimés.
Les mouvements de relocalisation peuvent nous aider dans notre compréhension de ces phénomènes . Deux exemples :

La marque Geneviève Lethu, spécialiste des arts de la table, fabrique de nouveau des couteaux, des torchons et des nappes en France. La part de ses collections fabriquées en Asie est ainsi passée de 40 à 10%. Une "relocalisation" que de plus en plus d’entreprises françaises choisissent. En prenant en compte non seulement la qualité des produits mais aussi des arguments purement économiques.
Des couteaux fabriqués à Thiers peuvent revenir 20% moins chers que les mêmes produits fabriqués en Asie. Dans les Vosges, le linge de maison est au même prix que celui tissé à l’autre bout de la planète. Si la marque Geneviève Lethu, spécialiste des arts de la table, a décidé de fabriquer de nouveau des couteaux, des torchons et des nappes en France, et de baisser dans le même temps de 40 à 10% la part de ses collections fabriquées en Asie, c’est avant tout pour des raisons économiques.

De la même façon , après cinq ans de délocalisation en Chine, Samas, le spécialiste européen du mobilier de bureau, a fait ses comptes. Et revient dans l’Oise. 
D’autres entreprises françaises s’engagent dans cette voie, celle de la "relocalisation".En Asie, le prix de l’énergie et des matières premières a bondi au cours des derniers mois.Les salaires ont augmenté plus vite qu’en Europe. Le transport jusqu’en Europe devient moins rentable, coût du pétrole oblige. Surtout, avec la crise, les entreprises ont de moins en moins intérêt à avoir des stocks importants à financer pendant plusieurs mois.La "relocalisation" permet aussi de contrôler au plus près la qualité des produits. C’est enfin pour ces entreprises une manière de retrouver l’étiquette "Made in France". Un plus pour la clientèle française mais aussi étrangère.

Une étude du cabinet McKinsey réalisée aux Etats-Unis en 2005 montre l’écart entre la perception des entreprises et la réalité : interrogés, les chefs d’entreprises californiens du secteur plastique estiment qu’ils feraient un gain de coût de 22 % en délocalisant en Asie. Après études des coûts cachés (logistique, assurance, formation, défauts), les chercheurs estiment qu’ils n’en gagneraient que 11 %. Et s’ils réorganisaient, en Californie, leur appareil productif pour le rendre plus rentable, ils n’en gagneraient plus que 3
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L’analyse de ces cas permet de montrer la complexité des choix de localisation des entreprises. Ceux-ci dépendent des différentiels de coût du travail, de productivité, de qualité, de réactivité, des coûts de la coordination à distance, etc. L’ensemble de ces éléments et de leur dynamique, parfois difficiles à anticiper, conduit à la révision de certains choix.

S’en tenir à une seule stratégie de coût n’a pas de sens dans la durée . Il faut que les responsables d’entreprises intègrent les différentiels de productivité avant de prendre une décision, prennent en compte les coûts de la coordination à distance, passent d’une stratégie de coût à une stratégie d’innovation.